Инженерная Безопасность

Экспертная Организация "Инженерная Безопасность" является органом по сертификации и декларированию продукции на соответствие требованиям безопасности, установленным в регламентирующих документах (технических отраслевых регламентах для стран-участниц ТС . В компании работает собственный штат экспертов по сертификации, которые могут выполнить работу, как по выпуску сертификата или декларации, так и подготовить необходимые технические документы (технические условия, руководство по эксплуатации, обоснование безопасности, технические паспорта на изделия), а также оказать поддержку при взаимодействии с основными надзорно-регулирующими органами (Федеральной службой по аккредитации - Росаккредитация,   Федеральной службой по экологическому, технологическому и атомному надзору - Ростехнадзор).

AKSELER
Отрасль
Сертификация продукции на соответствие требованиям техническим регламентам таможенного союза (тртс)
Величина компании
Малый бизнес
Численность сотрудников
20
Тип системы продаж
B2B
Структура продаж
Отдел продаж (холодные звонки, продажи по телефону без встреч, входящие заявки с сайта, входящие заявки от посредников
Цели проекта

Запустить второй,  параллельный отдел продаж дополнительно к первому существующему с упором на холодные звонки.

Инженерная Безопасность

Клиент обратился к нам с предложением провести реорганизацию существующего отдела продаж, который мы для него создавали в 2013-2014 году.  По его словам, сотрудники отдела продаж набрали себе активную клиентскую базу порядка 200 клиентов на каждого сотрудника, и на этом их возможные усилия по поиску новых клиентов практически остановились, поскольку все время стала сьедать работа с активной клиентской базой.

Первоначально мы предлагали разделить отдел продаж на сотрудников из двух ролей: менеджеров активных продаж и менеджеров обслуживания текущих клиентов, но оказалось, после долгого поиска, что этот вариант не приживется, и тогда мы приступили к созданию второго, дополнительного отдела продаж, который запускается практически с нуля, работает в той же CRM-системе, имеет доступ к тем же шаблонам и методам продаж, но территориально работает в другом офисе. Также стало понятно, что для нового отдела продаж требуется найм руководителя отдела продаж, который бы стал отвечать за результат его работы.

В течение полутора месяцев, отдел продаж состоящий из руководителя и пяти сотрудников был запущен. C новым персоналом проводилась работа по донесению им знаний, содержащихся в книге сценариев продаж клиента, также мониторинг их работы.

Мы проводили мониторинг работы отдела продаж с целью повышения автономности его работы, за счет повышения эффективности работы руководителя отдела продаж. Но через три месяца после запуска, что-то пошло не так. Один из перспективных сотрудников уволился, поскольку ему предложили вознаграждение на 10% больше, это произошло к концу второго месяца после запуска. Так бывает, когда хороший сотрудник даже выйдя на работу продолжает поиск. А это значит, что либо он в принципе нелояльный к работодателю, либо работодатель предлагает какие-то неприемлемые для него условия, которые обнаружились в первый месяц работы, в конце концов бывает что в работе люди не сходятся характером, несмотря на то, что уходящий сотрудник показывал хороший потенциал, все же он покинул команду. На третий месяц отдел потерял еще одного сотрудника, поскольку результаты его работы не выглядели удовлетворительными, и попытки проводить с ним мероприятия управленческого контроля,  к сожалению не увенчались успехом. То есть, на словах он соглашался с доводами руководителя и признавал свои ошибки, но на следующий день как будто бы забывал о данных обещаниях.

На 4й месяц отдел остался в меньшинстве. Стало понятно, что нужно набрать еще 2-3х сотрудников для полной комплектации подразделения, но оказалось что эти события попали на начало низкого делового сезона и компания решила отложить найм двух сотрудников примерно на 2 месяца. Параллельно с этим руководитель отдела продаж (это была женщина), которая имела обширный опыт работы в отрасли как ведущий менеджер, попросила изменить одно из условий ее найма, которое заключалось в том, что она перешла на работу как руководитель, но продолжала обслуживать ряд своих лояльных клиентов накопленных ей за длительный период работы в отрасли самостоятельно. Эта работа отнимала у нее примерно 40 процентов рабочего времени. Мы предлагали, чтобы она способствовала передачи этих клиентов в первый отдел продаж, который мы запускали в 2013 году, поскольку там работали более опытные сотрудники. Однако, за почти полгода так и не удалось выстроить коммуникацию, в которой клиенты согласились перейти на обслуживание в первый отдел продаж. Руководитель, с целью сохранения поступлений от этих клиентов согласился с тем, что попытку передачи таких клиентов в первый отдел продаж придется считать неудавшейся, поскольку как мы и упоминали ранее, с началом низкого делового сезона на счету был каждый контракт.

Ряд этих решений, и давление обстоятельств, в конечном счете, привели к тому, что компании не удалось развернуть второй отдел продаж, так как это было намечено первоначальным планом. В итоге, около девяти месяцев он проработал в составе четырех человек, один руководитель плюс три сотрудника, и к этому моменту, руководительница отдела продаж пришла к директору бизнесу с заявлением о том, что она к сожалению,  больше не может быть руководителем, поскольку приняла решение кардинально сменить род деятельности, мотивацией к этому послужило три фактора:

  1. общее снижение потенциала рынка таких услуг, что отметили все основные игроки, связанное с введением в отношении Российской Федерации санкций, и снижением покупательской способности населения из-за шокового снижения курса национальной валюты, что в течение года привело к общему снижению темпов роста промышленности, и, соответственно, каскадным эффектом снизило объем сделок в отрасли;
  2. к этому моменту, руководитель уже около более 15 лет работала в этой индустрии, и у нее накопилась усталость и ей стала требоваться смена рода деятельности;
  3. муж руководителя занимался различными бизнес-предприятиями, например, организацией франшизы досуговых комнат, где люди проводят время, решая различные квесты, квесты в реальности ,он вовлек в этот бизнес свою жену , где она прошла различные обучения на тему франчайзинга, электронной коммерции, создания своего дела, и пришла к пониманию,  что она может продавать не только услуги по сертификации, но и быть успешной в других сферах.

Все это было изложено руководителю компании,  который по человечески согласился с ситуацией. В итоге, руководитель отдела продаж начала работу,  в структуре компании, которая занимается дистанционной торговлей и интернет-магазином, от офиса и отдельного отдела продаж пришлось отказаться, оставшимся сотрудникам было предложено перейти на работу в первый отдел продаж, двое из них согласились, один - отказался.

Несмотря на то, что мы описывали эту ситуацию как мрачную, реальный экономический эффект от организации второго отдела продаж с учетом привлечения сотрудников и расходов на создание и содержание второго отдела оказался все же положительным.

Оглядываясь назад, руководство компании признало, что если бы запуск отдела продаж состоялся на 3-4 месяца позже, то есть тогда, когда началась общая рецессия, возможно, они бы вообще отказались от такой идеи. C другой стороны, в условиях рецессии и сужения рынка, любые дополнительные клиенты и поступления денежных средств значат гораздо больше, чем в обычное время.


результаты
проекта

Компания провела проект по запуску второго отдела продаж. В результате, в компании осталось работать 2 сотрудника, которые присоединились к 1му отделу продаж. Финансовый результат проекта запуска второго отдела продаж - положительный, но создать автономное подразделение по ряду причин нам не удалось.

a
OKTELL, телефонные системы
Консультации по вопросам найма и управления персоналом.
Сроки: 2 месяца
a
ИНТЕРСЭН-ПЛЮС
Оптимизация бизнес-процессов компании ИНТЕРСЭН-ПЛЮС.
Сроки: 14 месяцев
Другие проекты
Посмотрите другие наши работы. Мы уверены, Вы оцените!