ИНТЕРСЭН-ПЛЮС

Интерсэн-Плюс является одним из ТОП-10 поставщиков средств дезинфекции в России для госпитального рынка. Продукция компании так же представлена в других отраслях, где требуется дезинфекция (индустрия красоты, пищевая и транспортная отрасли).

AKSELER
Отрасль
Медицина и фармацевтика
Величина компании
Крупный бизнес
Численность сотрудников
200
Тип системы продаж
B2B
Структура продаж
Продажи в России: продажи через тендеры и прямые продажи клиентам, продажи в мире: территориальные представительства и партнеры в различных странах
Проект Оптимизация бизнес-процессов компании ИНТЕРСЭН-ПЛЮС.
Цели проекта

Провести анализ бизнес-процессов и предложить пути развития для компании.

ИНТЕРСЭН-ПЛЮС

Компания ИНТЕРСЭН-ПЛЮС к моменту привлечения нас к этой работе уже около полугода находилась на консультации у других экспертов компании Ой-Ли, с которыми для компании ИНТЕРСЭН-ПЛЮС была проведена работа по улучшению системы продаж и найму отдельных сотрудников в отдел продаж, в том числе Руководителя. В ходе работы, провайдеру стало понятно, что следующим этапом работы с Заказчиком могла бы являться деятельность по описанию, улучшению, и стандартизации его бизнес-процессов. 

По началу нашей работы, мы решили составить описание процессов «верхнего уровня», уже в ходе которого мы выяснили, что существует огромные зоны развития системы регламентации принятия управленческих решений компании. Мы составили детальный анализ бизнес-процессов компании, и в течение длительного времени передавали его Заказчику. Процесс этот был для него достаточно болезненным, потому что разрушал его стереотипы, и привычную модель «ручного управления», которая была ему знакома и привычна еще тогда, когда предприятие проходило этап малого бизнеса. Однако, нам удалось по многим положениям получить одобрение Заказчика, и его заверения в готовности изменить положение дел. 

Впрочем, не все элементы предлагаемых решений все же были им приняты, но за счет того, что большую часть вопросов он согласился делегировать, нам удалось перейти к формированию управленческой команды, первые результаты работы которой сразу сняли все опасения Заказчика, однако весь этот процесс занял около 6 месяцев. 

Стоит отметить следующие направления в улучшении бизнес-процессов.

Направление «Продажи». В этом направлении мы показали узкие места процесса продаж в госпитальном сегменте и предложили цепочку действий, которая бы позволяла эффективно решать возможные сложные ситуации во взаимодействии с клиентами. Например, узким местом принятия решения о применении дезинфицирующих средств являлось то, что необходимо было проводить испытания, которые бы показывали «чистые смывы». Обычно, торговые представители просто передавали комплект средств дезинфекции и инструкции сотрудникам лечебного учреждения, однако, оказывалось, что испытания либо не проводились, либо нарушалась технология применения дезинфицирующего средства (нарушалась дозировка, нарушалось время экспозиции). Нами было предложено несколько механизмов решения этого и еще нескольких узких мест, часть этих решений оказалась сопряжена с изменением и доработкой различных памяток, инструкций, регламентов, презентаций, как для сотрудников компании, так и для клиентов. При нашем взаимодействии, имеющиеся документы были обновлены, а необходимые – разработаны. Для решения этой задачи нам пришлось сформировать в компании, которая до этого управлялась ручным методом одним-единственным авторитарным руководителем – владельцем управленческую команду, в которую входили как управленцы, так и узкие специалисты с медицинским образованием, и как это обычно бывает вначале, нам пришлось поддерживать и управлять коммуникацией в этой команде, поскольку для людей это был их первый опыт в жизни, когда они вообще о чем-то смогли договориться самостоятельно без авторитарного решения руководителя.

Направление «Работа общих и сервисных подразделений компании». Параллельно с работой по направлению «Продажи», мы также улучшили работу следующих департаментов Компании: юридический департамент, HR-департамент, IT-департамент, и даже секретариат.

Направление «Производство». Компания ИНТЕРСЭН использует для производства продукции как собственную площадку, так и задействует сторонних производителей. В связи с ростом потока заказов, который продолжался в компании около года, вызванный улучшением работы блока продаж, оказалось, что собственная производственная площадка была не готова к масштабированию при сохранении качества. Это может показаться странным, но пока мы не обратили на это внимание, в компании не видели, или замалчивали тот факт, что уровень брака продукции на собственной производственной площадке вырос с 5 до 27 процентов, то есть, около трети продукции подлежало утилизации, столь значительные потери не были заметны ввиду того, что конечная продукция продавалась с высокой наценкой, и общая структура расходов компании при почти трехкратном росте продаж, увеличилась всего на 80 процентов. Также, этому способствовала система отдельного учета расходов, которая не сводила в консолидированный вид расходы, доходы, и другие финансовые показатели компании, а финансово-экономический учет был сосредоточен в большей степени для нужд налогового и бухгалтерского учета. Однако, наше предложение по уже успешному для компании опыту фасилитации работы «группы развития» качества производства, было отложено заказчиком. Он объяснил нам это тем, что производством занимается отдельный человек, это его епархия, по каким-то личным мотивам, как мы поняли, он бы не хотел оказывать давление на этого человека, и обещал нам самостоятельно проводить с ним работу по улучшению качества производственных процессов. Однако, спустя два месяца, заказчик вновь обратился к нам с предложением поработать над направлением складского хозяйства. Оказалось, что складское хозяйство находится на территории вместе с производственной площадкой, и в работу по проекту развития вошли не только сотрудники склада, но и некоторые ключевые работники производства, в том числе, сотрудники исследовательской лаборатории. Очевидно, что проект с работой склада был представлен им как «условно учебный» с той целью, чтобы снять у них опасения касательно работы производства. Нам это также стало понятно, поэтому мы старались разбирать и частные вопросы, поступавшие от сотрудников производства, касающиеся их работы и не касающиеся работы склада. Таким хитрым способом, как нам кажется, нам удалось повлиять на изменения бизнес-процессов производства на собственной площадке компании, пусть это и не было заявлено официально.

Направление «Склад». С точки зрения бизнес-процесса складского хозяйства мы описали и совместно с сотрудниками склада регламентировали вопросы приемки и отпуска товара со склада, ввели на складе зонирование и каталожную систему хранения, в том числе, провели маркировку склада, а также буквально покрасили пол, обозначив зоны разгрузки, перевалки, проверки, сортировки и комплектации товара. В ходе работы мы нашли пару узких мест, связанных с разрывом коммуникации между складом, производством, офисом продаж, и бухгалтерией компании, которые могли привести к отпуску продукции без надлежаще оформленных документов.

результаты
проекта

В ходе длительной комплексной совместной работы нам удалось устранить или даже предотвратить развитие «болезни роста» бизнеса, когда его масштабы соответствуют крупному бизнесу, а управление им осуществляется как малым, у нас нет точных данных об экономическом эффекте нашей работы, но мы знаем, что через некоторое время владелец компании смог почти полностью отойти от ручного управления, и даже почти перестал появляться в России, при этом показатели бизнеса не ухудшились. Данную информацию нам сообщил назначенный директор российского подразделения компании спустя полтора года после завершения проекта, тогда, когда мы обратились в компанию с вопросом о том, как у нее идут дела.

a
OKTELL, телефонные системы
Улучшение работы отдела продаж Компании.
Сроки: 1,5 месяцев
a
ТЕХНОПОЛИМЕР
Определение возможных продуктовых направлений развития компании как поставщика полимерных материалов и соединений.
Сроки: 6 месяцев
Другие проекты
Посмотрите другие наши работы. Мы уверены, Вы оцените!