Апекс Медиа

Апекс Медиа - это известная медиагруппа, которая продает рекламу на собственных digital-площадках, а также занимается наружной рекламой московской области (значимое место в рынке наружной рекламы городов Подольск, Пушкин).

AKSELER
Отрасль
Услуги для бизнеса, реклама, информационные технологии, веб-сервисы
Величина компании
Малый бизнес
Численность сотрудников
30
Тип системы продаж
B2B
Структура продаж
Продажи с сайта, отдел продаж (звонки плюс встречи плюс работа с входящими обращениями)
Проект Доработка digital-рекламной площадки, как продукта.
Цели проекта

Улучшить продукт и подход к продажам для продукта restlook.

Апекс Медиа

К нашему провайдеру компании Ой-Ли обратился владелец группы Апекс Медиа, с предложением провести анализ, возможно доработку недавно запущенного ими портала restlook.ru, и сформировать для этого портала систему продаж, которая бы обеспечивала окупаемость проекта. 

В ходе первого месяца работы, мы провели анализ продукта и его конкурентного окружения. 

Продукт restlook - это проект городского портала, который демонстрирует своим посетителям карточки заведений города (рестораны, кафе, отели, музеи, фитнес-центры, кинотеатры, а также различные достопримечательности). Проект был запущен в конце 2011 года, и к тому моменту, когда нас пригласили к участию в доработке этого продукта, он существовал уже около полугода. В момент запуска продукта, действительно для пользователей существовала сложность в поиске актуальной информации о заведениях города, поскольку функционал поисковых систем (Яндекс, Google) на тот момент не имел привычного сейчас сервиса, получившего особенное развитие с массовым распространением смартфонов, в котором пользователь мог бы в едином окне поисковой системы получить информацию о заведениях, времени их работы, посмотреть фотографии, почитать отзывы, составленные реальными людьми, в силу того, что стало нормой для 2015-2017 гг. 

Особенностью портала являлся не просто каталог заведений, а скорее то, что каждое заведение в нем имело фактически виртуальный 3D-тур. На тот момент, технология панорамной съемки и создания интегрированных в сайт 3D-туров только появилась, и участники рынка искали возможность интересного применения этой технологии. Фактически, 3D-тур позволял пользователю посмотреть "внутрь" заведения, "прогуляться" по нему со страниц web-ресурса, что выгодно отличало такой инструмент представления заведения от существовавших тогда решений, которые в лучшем своем исполнении имели только несколько фотографий, часто низкого качества. Еще одним отличием от конкурентов являлось то, что на сайт restlook.ru фотографии и панорамные 3D-туры добавлялись не самим заведением, а командой сервиса, путем фактического посещения заведения и проведения в нем съемок. Все это позволяло представлять на сайте все карточки заведений в едином и высоком уровне качества. Кроме того, особенность web-сервиса состояла в том, что он показывал не только коммерческие заведения, но также и публичные места, например, различные достопримечательности, тем самым уже тогда включал в себя функцию представления полезного контента. И, наконец, третьей особенностью сервиса являлось то, что он представлял пользователю список заведений, которые находились рядом с запрашиваемым, тем самым показывал дополнительный трафик на карточке этих заведений. Это сейчас для нас является привычной функцией посмотреть "заведения поблизости", а тогда, в то время такая функция только появилась. 

Анализ конкурентного окружения показал, что конкурентами сервиса являются старые тематические порталы, например "все бани.ру", "фитнес центры Москвы", которые представляли из себя простой каталог с минимальной информацией, которая по красоте и технологичности уступали сайту restlook примерно 5-7 лет. Авторы проекта рассчитывали на успех портала restlook, поскольку тремя годами ранее они уже запускали меньшие по масштабу и менее красивый локальный ресурс для г. Подольска Московской области. Суть их ключевого обращения к нам состояла в том, чтобы понять, почему их младший брат (локальный ресурс для Подольска) коммерчески успешен, а технологичный, красивый сайт для Москвы - restlook полгода простаивает без продаж. 

В ходе анализа мы стали изучать принципы монетизации, заложенные в продукт, а также усилия в сфере продаж, которые предпринимались компанией. Дело обстояло примерно так: владельцы restlook рассчитывали, что пользователи - потенциальные клиенты, заинтересуются технологией виртуальных 3-D туров, и будут готовы платить деньги за то, что для них такой виртуальный тур будет в принципе подготовлен. Это следовало из того, что компания предполагала продавать подписку на место в каталоге, длительностью полгода и год, где обязательным условием участия являлась покупка, производство виртуального 3-D тура. По нашему мнению, наш заказчик подошел к продаже сервиса аналогично привычной ему схеме продажи наружной рекламы, которая гласит - "У меня есть свободная площадь, хочешь - бери". К сожалению, такой подход не очень работает в digital-пространстве. Точнее, не работает, от слова совсем. 

В продаже digital существуют два основных подхода формирования ценности рекламного предложения:

  1. контекстная таргетированная реклама с оплатой за действие - клик;
  2. медийная - баннерная реклама, с оплатой за показы при наличии крайне высокой посещаемости ресурса целевой аудиторией.

Установленная схема продаж вызывала у потенциальных клиентов закономерный вопрос: "Хорошо, мы заплатили за 3D тур, но почему мы должны платить за непонятное место на сайте. Мы были бы согласны за него заплатить, если бы была сверхвысокая посещаемость ресурса. А что у вас с посещаемостью?" А с посещаемостью все было плохо, потому что:

  1. усилия и бюджет на контекстную рекламу находились на минимальном уровне, что обеспечивало посещаемость на уровне 500-1000 человек в месяц, наверное, такой уровень посещаемости для компании, занятой низкопрофильными B2B товарами и услугами, можно было бы признать как хорошее достижение, но для web-сайта, претендующего на звание городского портала, это было крайне мало;
  2. сайт никак не был адаптирован под SEO-контент маркетинг, поэтому несмотря на то что на нем были размещены достопримечательности, они не генерировали трафик. 

По сути, схема монетизации, установленная владельцами портала, была основана на гипотезе, что владельцы заведений станут спонсорами портала, и на получаемое от них финансирование, портал сможет закупать трафик. Все это шло вразрез с естественной практикой, когда сначала есть трафик и аудитория, а уже потом этой аудитории показывается реклама. Помимо прочего, авторы портала возлагали большие надежды на региональное развитие в продвижение этого ресурса, то есть, фактически, они хотели превратить свой портал в некий аналог booking.com, где можно было бы посмотреть 3-D тур гостиницы в каком-нибудь Ульяновске (Ульяновск - один из небольших городов, областной центр России). 

Конечно, это было иллюзией, в течение длительного времени совместной работы мы последовательно доказывали, что подобное территориальное развитие осложнено тем, что необходимо производить выезд в конкретное заведение и проводить там съемку. Единственным компромиссным решением является найм удаленного сотрудника, работа которого жестко контролируется, но сотрудник стоит денег, и встает вопрос, смогут ли доходы покрываемой им территории обеспечить хотя бы его зарплату. 

Еще более рискованный вариант - привлечение фрилансеров для выполнения разовых выездов с целью проведения съемок, потому что у всех у них разное оборудование, разный характер, и все они хотят предоплату. В итоге, выезд оказывается дороже. При этом, компания - наш Заказчик почему-то считала возможным провести бесплатно, за свой счет съемку, например, 50ти заведений города Москвы, и была готова оплачивать съемку 20-30 объектов в открываемых городах, но не хотела направить хотя бы часть тех денег в инструменты повышения трафика на сайте. 

Мы стали искать выход из сложившегося положения. Для нас стало очевидно, что для нового ресурса, чтобы обеспечить доверие потенциальных клиентов, необходимо использование CPA/CPC (Costs Per Action/Costs Per Customer) модель монетизации - которая подразумевала бы, что плата сервису происходит за какое-то очевидно выгодное действие для клиента. Например, фитнес-центр мог бы заплатить 5 % комиссии с оплаченного клиентом пришедшим по рекомендации сервиса объемом услуг, ресторан был бы согласен заплатить 50 руб. за каждого подтвердившего бронирование столика клиента, и так далее. Иными словами, клиенты хотели от сервиса видеть взаимодействие в формате лидогенерации, а сервис предлагал им взаимодействие в формате "имиджевого представления". 

К сожалению, доработка web-ресурса с тем, чтобы он мог содержать "хоть какое-то подобие booking.com", была сопряжена со значительными финансовыми затратами, поскольку наш заказчик опрометчиво выбрал для производства продукта одного из самых дорогих субподрядчиков по IT-разработке. Поскольку ему хотелось видеть красивый и имиджевый продукт. В обычных условиях мы бы не рекомендовали так делать, пока непонятна модель монетизации, и когда нужно вносить значительные изменения в структуру продукта. Современные гибкие методологии разработки, такие как Lean Start Up и Agile, пожалуй, смогли бы оградить нашего заказчика от такой ошибки, поэтому план подработки продукта потерпел неудачу. И мы стали искать альтернативное решение в виде подключения к уже существующим системам бронирования, либо где это было невозможно - к простому информированию владельца заведения о потенциальном интересе клиента. 

Также, для того, чтобы хоть как-то приблизить формат взаимодействия к CPA/CPC модели, мы предложили компании собирать статистику о посещениях конкретной карточки, о просмотре телефонного номера, о переходе на сайт заведения. Эта информация собиралась "почти вручную", и отправлялась владельцу заведения еженедельно, посредством смс сообщений. Фактически, мы информировали владельцев о том, что их карточку просмотрело 320 человек, их них 85 нажали на кнопку "Посмотреть телефон", и 117 человек перешли на сайт заведения. Такое информирование имело успех, и позволило начать вести с отдельными заведениями переговоры об оплате сервиса. 

Теперь о сложных моментах. 

В команде Заказчика при совместной работе с нами на встречах принимало участие несколько специалистов, в том числе, генеральный заказчик - инвестор группы. Мы стали свидетелями конфликта интересов, когда инвестор был уверен, что продукт завершен, и должен приносить деньги, и только чуть-чуть не хватает для этого. Команда, которая работала непосредственно в проекте restlook, была сильно дезориентирована касательно механизма реального продвижения на рынок, и находилась в плену концептуальных иллюзий, таких как, например, что Заказчики будут готовы покупать сервис, потому что там красивые 3D-туры, или что нужно всего лишь немного подождать, и начнется вирусный рост, подобно тому, как это было с запуском аналогичного проекта, ориентированно локально на г. Подольск. В контексте этого конфликта, наши слова о том, что концепция продукта сырая, опирается на ошибочные модели монетизации, что для эффективного выполнения планов продаж требуется дополнительное вложение, и то, что, быстрый рост, без серьезных инвестиций в покупку трафика – невозможен, - все это создавало по отношению к нашей работе напряженность каждого участника команды проекта со стороны нашего заказчика. 

Чтобы доказать, что наш анализ и предложение не являются фантазиями «одного гениального ума» мы решили доказать это через проведение маркетингового исследования путем опроса потенциальных клиентов сервиса restlook. В течение двух месяцев мы обзвонили, обсудили по электронной почте и провели личные встречи примерно с 500 компаниями из сферы потенциальных клиентов сервиса нашего заказчика, где получили исчерпывающие подтверждения нашей правоты. После представления этих результатов заказчику, заказчик взял паузу примерно на месяц. Мы понимали, что есть риск того, что заказчик может обидеться, и возможно, потребовать часть уплаченных нам денег назад. Поэтому, мы продолжали поддерживать с ним отношения, и сделали для него пару приятных мелочей (например, поправили описание проекта на сайте). Спустя месяц, главный инвестор проекта предложил запланировать встречу по данному проекту. Честно говоря, когда мы ехали на нее, мы не ожидали от нее ничего хорошего. Но то, что произошло, не могли предполагать даже мы. 

Главный инвестор проекта представил нам двух человек, и сказал, что он купил созданный в Ростове-на-Дону сервис ''gotable'', который как раз выполнял функцию бронирования столиков в ресторанах в незагруженные часы по CPA/CPC модели. На встрече инвестор объявил об интеграции сервисов gotable и restlook, с целью достижения ими синергетического эффекта. Иными словами, как мы видим эту ситуацию, нам удалось доказать инвестору, что экономический успех подобного сервиса возможен только на основе либо гигантских вложений в рекламу (чтобы сделать узнаваемость сервиса на уровне, например, booking.com), либо за счет оплаты за очевидно-выгодный результат (как это предлагал купленный инвестором сервис gotable, где рестораны получали дополнительных клиентов в часы низкой загрузки).

результаты
проекта

Сложным и тернистым путем нам удалось довести бизнес-модель Клиента к схеме, в рамках которой он смог обеспечить реализацию своих финансовых планов.

a
Bering Technologies Fund
Запуск продукта - мобильного приложения.
Сроки: 5 месяцев
a
OKTELL, телефонные системы
Запуск продукта "BI-система" - "RADUGA-KPI" (EASYS-BI).
Сроки: 10 месяцев
Другие проекты
Посмотрите другие наши работы. Мы уверены, Вы оцените!