AKSELLER
AKSELLER
Методики обучения продажам. Существует ли идеальная методичка?
Краткий перечень вопросов статьи:

Методики обучения продажам — это не про методички


Если спросить у руководителя среднестатистической компании, есть ли у них методика обучения продажам, они скажут примерно такую вещь: «Ну, у нас есть опытные продавцы, когда к нам приходит новый человек, мы ему говорим — учись у них, они тебе покажут и расскажут. Изредка какие-нибудь тренинги еще заказываем, что подешевле».


В реальности так и получается — никакой системы обучения нет. Очень редко у бизнеса работают канонические принципы обучения с распределением по уровням знаний, с формированием групп из разных отделов, со смешением стилей обучения — все это сложная система. И, как правило, если зачатки такой системы есть, то дело ограничивается wellcome-тренингами.


Почему система хромает?


Дело в том, что в 9 случаях из 10 она вырастает из методичек, написанных «на заре» бизнеса или оставшихся после пары бизнес-тренингов. Как правило, они изобилуют штуками типа «наш продукт продается так», «на возражения про продукт надо отвечать так»» — то есть ориентированы на узкие ситуации с продуктом компании и опыт коллектива тех времен, когда методички были созданы.


Поэтому методичка по обучению от одной компании повредит или как минимум никак не поможет прогрессу другой компании. Причем даже там, где есть отделы обучения, которые могли бы «переварить» её и приготовить свой вариант на основе полученного. Конечно, методичка методичке рознь, но мы говорим о типовой ситуации, когда «все знания по продажам» умещаются на 3-х страницах.


Очень редко встречаются структурированные системы обучения, и они существуют только в крупном бизнесе федерального масштаба — например, у крепких банков. И документация по обучению там исчисляется сотнями страниц. Очевидно, что ими никто не поделится.


Идеальная «методичка по продажам» существует. Есть только одно «но»: ее выгодно скрывать. Люди и корпорации, у которых находится истинная информация о методах продаж, понимают, что обладают серьезным рычагом влияния на клиентов, да и чего уж скрывать, и на общество в целом. Поэтому механизмы управления продажами скрыты от общественности — именно на них строится текущая власть. И нам изнутри системы тяжело понять, что, почему и как продается. Да, это разработано, это существует, но просто не для всех.


Для чего мы это рассказываем? Этот же принцип работает и для бизнеса.


Есть один, казалось бы правильный путь, а на деле — очередной нежизнеспособный сценарий: в компании кто-то научился, а потом обучил отдел и все сотрудники стали лучше продавать. На практике никогда не бывает такого. Точнее так: пытаются сделать, но в итоге ничего толком не выходит. Или человек плохо обучает, или люди плохо учатся. Реалистичен только один вариант, когда бизнесмен работает с известным консультантом и они на пару пытаются реализовать принципы и методы, воздействуя на сотрудников, имея как административную, так и экспертную власть.


Обращаясь к примерам больших компаний, получается, что в компании всегда есть 1-2 человека (руководитель и тренер, например) — истинные авторы системы, а остальные — просто винтики, транслирующие знания вниз. На всех этапах здесь будет разная информация: тренер знает больше, обучающимся он дает меньше. Ровно то же самое надо сделать и в компаниях «пониже рангом», просто ресурс тренера взять извне.


Однако, надо понимать, что такая система обучения тоже не дает гарантии результата. Нет точной методики, которая бы измеряла эффективность методов и приемов до их апробации и в процессе регулярного использования. Все обостряет еще и то, что учить продавцов чаще всего начинают от безысходности. Вроде «у нас плохо идут продажи, давайте подучимся», и выбирается любая попавшаяся под руку методичка, книга, концепция. А по сути, надо непрерывно заниматься обучением сотрудников. Непрерывно. Регулярно. Много. С умом.


Далее — три принципа, на которых должны строиться методики обучения.


Три принципа для разработки методов обучения продажам


Любой тренинг по продажам (да и система обучения в долгосрочном плане) должна строиться на трех принципах:

  • «Принцип земли» или принцип ситуации — нужно исходить из ситуации, в которой находится ученик: его личность, состояние, обстоятельства.

  • Принцип развивающего вопроса — тот, кто учится, задает вопросы, ставит задачи, а тренер — отвечает и ведет обучение, исходя из этих вопросов. То есть обучающийся должен спрашивать, а не мы ему давать то, что посчитали нужным, что захотели.

  • Принцип повторения — ученик должен пытаться воспроизвести на «своей земле» (в своих условиях) то, что усвоил в ходе обучения. Это важный момент: можно посмотреть на эффективность методов обучения, действительно ли они подходят, адаптированы для «земли» ученика.


Это сложные вещи, бизнес не всегда их понимает.


Если трансформировать три эти принципа на обычный тренинг по продажам, то получается следующее:


  • «Мы строим обучение, исходя из особенностей процессов, продуктов и сотрудников». То есть сначала проводим диагностику бизнеса, оценку персонала, длительно наблюдаем процесс продаж и только тогда принимаем решения об обучении.

  • «Мы не рассказываем, как продавать, а спрашиваем, что вы хотите продавать лучше». То есть сами учащиеся должны быть вовлечены в подготовку программы. Как минимум, они должны выбрать из наработанных тем те вопросы, которые хочется отработать в ходе учебы.

  • «Те вопросы, которые вы зададите, будут отработаны за пределами тренинга и внутри группы». Иными словами, обучение не заканчивается, когда тренер отчитал 16 часов и уехал. Обучение, по-хорошему, не заканчивается никогда. Но в контексте вопроса речь идет о ступенях повторения материала — в процессе работы, в процессе навыкового экзамена (через 2-3 недели) и, например, в процессе контроля остаточных знаний через 2 месяца.


Но обычно бизнес-тренинг проходит не так! Сразу же нарушается принцип «земли». То есть тренеры приходят и говорят: «У нас есть вот такая информация, давайте мы ее вам расскажем: программа хорошая, проверенная, 50 клиентов!» Для семинара это нормально, для тренинга — нет.


Нарушается и принцип развивающего вопроса. Если тренер и спрашивает: «Что вы хотите сделать?», то получив закономерный ответ «Повысить продажи!», он безапелляционно отвечает: «Да, мой тренинг поможет вам повысить продажи». По факту — это самоуверенность, он не знает (просто не может знать), точно ли его система будет эффективна в этой компании, здесь нет никакой гарантии. Еще плачевнее, когда ответ от компании звучит так: «Обучить персонал». А что хотел сам персонал — это не важно и никого не волнует, главное спихнуть ответственность на тренера. Он же профессионал, он же должен знать, что нам надо, чтобы продажи выросли. Конечно должен — без диагностики, без длительного сопровождения, просто должен. И всё.


И третья ошибка — в тренингах почти никогда нет отработки навыков на практике. В нем упражнения построены так, как нужно бизнес-тренеру: чтобы было интересно и развлекательно, а не как надо бизнесу. Кроме того, оказывается, что ответственность тренера ограничена 8/16/32 часами тренинга, и всё, что после — это уже другая история. Единичные тренеры предлагают навыковый экзамен. Совсем никто не говорит о совместном контроле знаний и навыков в процессе работы.


Хотя нет, это неправда. Обсуждение этих моментов происходит. Но только если компания сама об этом заявила, и типовой тренер тут же берет под козырек: «Да, мы можем такое сделать!»


Почему так? А всё очень просто: если посчитать бюджет правильного тренинга, то он выйдет по стоимости как 2-3 месяца работы топ-менеджера, если не больше. Но заказчики к такому не готовы, они сравнивают такие предложения с банальным развлекательно-познавательным мероприятием, которое предлагают все и в 3 раза дешевле. Простой интеллектуальный трюк — и под одну гребенку попадают «Porche в мире тренингов» и «Груда металлолома без колес». А что? Названия-то похожи: автомобили ли, тренинги ли. Всё едино.


«Это же просто тренинг, зачем платить больше? Да кто его там ведет? Да вы посмотрите, какие у них там зарплаты — и это на полный день, а мы покупаем какие-то жалкие 8 часов, да мы еще и хорошенько так переплачиваем, если что», — типичный внутренний диалог на почве оправдания ограничивающих убеждений в голове заказчика тренинга или типового руководителя.


Учить надо не только тех, у кого есть способность к продажам. Иначе вы останетесь с носом


Есть мнение, что учить продажам можно только тех, у кого есть природные способности. А все остальные — это чурбаны, которым в продажи лучше вообще не соваться.


Это неправильно. Это педагогический провал — думать, что «я не хочу тратить силы на всех подряд, я не хочу стыдиться за своих учеников». Мастерство учителя состоит в том, чтобы из человека, которому трудно дается процесс, сделать того, у кого получается. А не в том, чтобы искать талантливого, у которого и так без тебя всё хорошо выходит.


Эта убежденность складывается из желания найти «звезд продаж». «Звезда продаж» — это человек, который может стабильно и хорошо продавать. Является ли это природной предрасположенностью? На 40% — да. Но только на 40. Все остальное — это его труд над собой, над тем, чтобы заточить способности до такого уровня.


Процент таких людей в мире невелик. В России он — очень низкий. Это ярко проявилось в рамках проекта «Глобальный мониторинг предпринимательства» (Global Entrepreneurship Monitor — GEM), где принимают участие почти все страны Азии, Европы и Америки.


Так вот, когда молодых людей опрашивали, хотят ли они пойти в бизнес, то из всех стран в России оказался самый низкий уровень предпринимательских намерений. Ниже России только Эмираты. В странах, где настроена эффективно-ориентированная экономика, этот уровень составляет около 25%. Очевидно позитивное отношение к бизнесу.


Важно, что исследование основано на двух критериях: учитывается предпринимательское поведение людей и национальный контекст. То есть проект оценивает среду, в которой может развиваться бизнес-инициатива.


По факту, если в США человек говорит: «Я хочу быть предпринимателем», ему отвечают: «Ты молодец, мы тебе поможем». Но если ты говоришь об этом в России, то получаешь большие сложности: общество не одобряет. «Предпринимателем? Зачем тебе это надо? У тебя есть стартовый капитал? У тебя есть товар, который нужен людям? Да где ты нормальных сотрудников-то найдешь? Забудь об этом! Найди нормальную работу, а еще лучше, стань чиновником, или депутатом!» — вот такие «поддерживающие» разговоры окружают предпринимателя. Предприниматель в нашем национальном контексте — это всегда какой то вор, плохой человек, который обманывает, наживается за счёт других.

Почему так происходит?


Более 70 лет в России верили в марксизм-ленинизм и отголоски бюджетного мышления сохраняются. Например, от государственных органов часто можно слышать возмущение в адрес предпринимателя: «Вы тратите государственные деньги!» Но как сказала Маргарет Тэтчер, «нет никаких государственных денег, есть деньги налогоплательщиков». И эта фраза переворачивает мышление и показывает — деньги появляются благодаря бизнесу и работающим в нем людям.


Но бытовое мышление не только не знает, что предприниматель по факту доплачивает в России минимум 30% налогов за работника, но и не связывает свои налоговые поступления с работой государства. Не требует от государства выполнения своих обязанностей. А вот знай он, что 40-50% из своей зарплаты он платит в бюджет — отношение бы изменилось.


Это не значит, что русский человек не предприимчив, но среда в России не способствует развитию предпринимательского мышления. Скорее наоборот - содействие идет только крупному сырьевому бизнесу, а все остальные брошены на позиции выживания. И люди создают свое дело вопреки системе. Вот из них и получаются те самые «звезды продаж». У них особое отношение к риску и к неудачам. Как говорят, предприниматель — это не тот, кто открыл 30 ларьков, а тот, у кого разорились 30 ларьков, но он открыл 31-й. Это важный момент и подход.


Сколько таких людей по численности? Мизер. И они спокойно могут открыть свое дело, а не продвигать ваше. Желание найти людей, которые «построят» вам бизнес — понятно. Понятно, что хочется найти тех, на кого можно переложить коммерческие риски. Но нужно закатать губу.


Эффективна другая позиция: надо взять обычных людей, научить их и сделать так, чтобы они вместе смогли неплохо продавать, не рассчитывая на «звезду», которая всё сделает. Адекватный предприниматель рассматривает продавца реалистично, как человека со средней компетенцией, а не того, кто сделает чудо-прорыв.


Г. Форд: «Искусство менеджмента, это не тогда, когда незаурядные люди делают незаурядные результаты. А тогда, когда группа заурядных людей смогла получить незаурядные результаты».


Нет смысла и как-то тестировать возможности к продажам. Мы знаем тех, кто занимается подбором продавцов по 15 лет, проводя тысячи собеседований. Да, они используют психологические тестирования, различные инструменты ассессмента, но и сами подтверждают, что идеального психотипа не существует.


Они думают так: «Вот есть человек с этим набором качеств. У него получится в этой компании с этим продуктом? С какой вероятностью?» То есть их позиция — проверить, удастся ли подогнать вот этого обычного человека под нужный для конкретной компании тип продавца. А не искать «прирожденного», который и снег эскимосам продаст, и обогреватели в джунгли поставит.

А еще мешают стереотипы

Еще у руководителей часто есть определенный стереотип о том, каким должен быть продавец. Например, герой Ди Каприо — «Волк с Уолл-стрит». Но такого человека на деле не существует — это просто актер, «киношный» образ. И даже если такой человек существует, зачем ему работать в вашей компании и продавать ваши…. ну, скажем, задвижки. Он другой и ему интересна другая работа.


Предприниматели начинают смеяться, когда слышат это, они понимают, что это просто игра, но все равно говорят, что хотят найти супер-продавца. Это тоннельное мышление и человек редко ищет из него выход.


Мало кто задает вопрос «а как сделать из обычного человека хорошего продавца?» или «что надо изменить в нашей системе продаж / в продукте/ в маркетинге / в обучении чтобы даже обычные люди стали хорошими продавцами?»

Методика обучения должна подразумевать вариативность


Чтобы действительно разработать подходящие методики обучения, нужно делать разбор каждого кейса компании: почему человек купил, какая у него история, что он говорил. Через какое-то время вырисовывается картинка и можно увидеть динамику. Это адовый кропотливый труд, который всех бесит. Поэтому обычно разбираются 2-3 яркие сделки компании, которые всем запомнились — вот на этом и строится дальнейшее обучение.


Но яркие моменты не помогут выстроить систему, потому что система — это то, что работает постоянно, а не эпизодически. Многих раздражает разбор каждого кейса, люди считают, что до них докапываются — чего тратить время, клиент купил и купил (или наоборот).


Всем нужно так, чтобы в понедельник подумали — в пятницу результат. Чтобы в книжке была написана фраза — сказал её, и клиент сразу купил. Какое-то бизнес- фентези, не хватает только заклинаний из книги про Гарри Поттера и магического «Абракадабра», чтобы подчинить волю клиента и заставлять его покупать ваш продукт.


Но это еще хорошо, если разбираются хоть какие-то кейсы. В реальности бывает и хуже. Когда превалирует подход, что обучение — это скачать в интернете книжку, и там все будет написано. Никто не подразумевает, что это корпоративная работа с интеллектом персонала, а не закрытие дырки пятью страницами текста на общем сервере.


Эффективные методики должны быть долгосрочными и вариативными. Такая система обучения дорого стоит.

Ориентация на результат чаще мешает, чем помогает


Цель любого обучения — изменить мышление и подходы к задачам. Здесь акцент на личностное и инструментальное развитие персонала. Поэтому любая методика должна создать алгоритмы и принципы, и их заложить в систему. Будут ли высокие результаты от этого — неизвестно, нет пока такой корреляции.


Но однозначный факт: человек, в которого вкладываются, показывает результаты выше, чем тот, в которого не вкладываются. А вот сравнить двух людей, которые интенсивно учатся, уже нельзя — у них разные нюансы, бизнес, особенности и как следствие — разные результаты.


То есть если взять обычных работяг, которых некоторые тренеры и руководители называют обидным словом «процессники» в противовес хорошим «результатникам», и начать в них вкладывать, то постепенно «обычный процессник» превзойдет «результатника», который пришел на собеседование. И более того, с уходом «результатника» обычные «процессники» будут показывать хорошие результаты. И их потеря не станет проблемой: ведь можно взять нового «обычного процессника» и сделать из него то, что надо.


Ещё есть такая претензия, которая часто предъявляется тренингам. Люди, которые в них не вникают, читают и говорят: «у вас тут одна вода» или «у вас тут непонятно». Дело в том, что они с этими методами не сталкивались, не знакомы и просто не могут уловить суть. Потому что понять суть тренинга можно только за его пределами, в реальной работе с клиентами.


И для этого тренеру потребуются «адепты», которые бы могли выносить методики в работу и показывать на личном примере, как это работает. Жаль, что таких адептов-учеников нельзя взять в аренду у тренера, чтобы они поработали по «истинно правильным методикам» пару месяцев на клиента, чтобы все остальные сотрудники смогли убедиться, что результат зависит от них самих, а не от стиля преподавания и формы выражения знаний.

Методы обучения должны совмещать принципы ортодоксии и ортопраксии


Окунемся в религию. Потому что церковь — это одна из старейших корпораций на земле, которая существует давно и чувствует себя хорошо. Религия условно делится на две ветки — ортодоксию и ортопраксию. Ортодоксия основана на догматах — нужно верить и делать, и все будет хорошо. Все действия человека проверяются на предмет помыслов— соответствует ли это догматам, так сказать духу религии. А в ортопраксии — делай, можно не думать, главное — делать, и все будет хорошо. По типу «зажигайте свечки и будет вам здоровье». Такой механический подход, работа по букве религии.


Нечто подобное можно найти и в бизнесе.


Ортодоксия в продажах — это наличие основных принципов работы с клиентом, формирование культуры продаж, а ортопраксия — это приемы и способы взаимодействия с клиентом, описанные в сценариях и скриптах. Ортодоксия в коммерческой работе: надо стараться говорить языком выгоды для клиента. Ортопраксия являет собой строчку в «учебнике для продавцов»: «Наш продукт позволяет вам получить что-то на 2% быстрее, и при этом в сравнении с конкурентами на 5% дешевле, что сэкономит вам до ХХХ денег в год».


Чтобы обучение было эффективным, нужно совмещать в продажах и то, и другое — и догматы, и набор практических действий. Если взять только догматы или только приемы, то будут провалы. Например, ортопраксия не сработает, когда продавцу задаются вопросы за рамками скрипта. Он теряется и думает: «В сценарии этого не было, и что отвечать?» В итоге разочарование, потому что делал человек всё правильно, по алгоритму, а клиент не купил.


В другом случае, когда ортодоксия не подкреплена обширными знаниями о возможных сценариях разговора, продавец просто не сможет «сгенерировать» фразу или «спроектировать» план встречи, если не знает, из каких «кирпичей» это делается, хотя его намерения будут правильными.


Нужны и те, и другие алгоритмы. Тогда продавец научится действовать и по шаблону, и быть гибким, думать своей головой, адаптироваться к меняющейся ситуации в ходе сделки.


Работает это примерно так: у продавца в голове есть около 1500 опорных фраз под разные ситуации, он их знает наизусть и каждый раз адаптирует под разговор с клиентом, чтобы получить максимальный эффект. А иногда и изобретает новые фразы, просто зная примерные шаблоны их получения.


Вот так и возникает религия — нет, культура продаж. А кто-то думает, что можно на входе просто найти такого гения, и он всё сделает. Да, они существуют, но у них и так всё хорошо. А на рынке они оказываются из-за нелепого руководства. Например, когда инициативы гениев не внедряются, хотя они сами апробировали их и доказали бывшим руководителям их эффективность.



Дрессурой нельзя ничего добиться. А вознаграждение — это не ваша похвала


Даже животные делают что-то, только потому, что их кормят — то есть за вознаграждение. С людьми также.


И не потому, что мы социальные животные, а просто потому что каждый хочет получать выгоду и не обязан выполнять команды «просто так», потому что кому-то этого хочется. В школе, университете и армии — те же принципы кнута и пряника.


В продажах важно помнить, что вознаграждение дает не тренер своей похвалой, а сама жизнь — успехами в сделках и ощущением, что у тебя получается на практике. Поэтому феномен эффективного обучения — в долгосрочной работе с коллективом, чтобы каждый смог продвинуться и получить навыки.


С вознаграждением тоже есть проблема. Мало понять, что вашей похвалы недостаточно, надо еще найти тип вознаграждения для сотрудника. Например, для того, кто давно работает, это может быть успех в сделках, а для того кто недавно пришел — возможность делать работу и удержаться на месте.


Когда успех закрепился, у многих продавцов может возникнуть паника от грядущих изменений — они хотят сохранить свое положение и не нацеплять себе новых проблем. Если уж проблемы, так лучше вообще поменять работу. Это даже проще, чем учиться, совершать ошибки и потом получать за ошибки наказание.


При разработке методов обучения нужно учитывать этот момент.


Отработка навыков — в каждой компании по-своему


Методика отработки навыков зависит от типа компании и от особенностей сделки.


Но для всех без исключения работает принцип «работы в полях», а не так, что просто на тренинге сделать упражнение — всё поняли и идем дальше. Реальная отработка навыков в том, чтобы повторить упражнение на практике раз 20, а потом еще и разобрать, получилось или нет, работает предложенный вариант или нет.


И контроль действий продавца здесь не первичен. Для наработки и закрепления навыков важно самообучение и работа с большим числом сделок. На это потребуется от 1 года до 3 лет. Если совсем простой продукт — то не менее 4 месяцев.


Можно забыть про то, что за 2-3 месяца сотрудники выйдут на максимальные результаты. Это возможно только в редчайших случаях.


Наработка навыков и контроль — это еще один момент в копилку непрерывного обучения и разработки алгоритмов, взаимодействия с людьми. Нет такого: «этого научили, прошел 2 курса, ему больше не надо». Это неправильно, даже опытного продавца нужно продолжать учить, чтобы он оставался хотя бы на том же уровне продаж.


Контроль навыков продаж эффективен, когда есть шаблон сделки


Контроль навыков можно проводить, когда у вас есть какой-то сценарий, скрипт, например, в случае общения по телефону с «входящими» клиентами. Тогда можно протестировать, что было сделано. То есть сделка должна иметь жесткий каркас, квалификацию, скрипты должны быть максимально проработанными, особенно на начальном этапе обучения. Тогда можно отследить и проконтролировать, насколько продавец отрабатывает навыки.


В такой ситуации менеджеры оценивают сделки по листам оценок. Плюс контроля в том, что можно прослушать много звонков и проанализировать, как в отделе продаж усвоили обучение. Но нужно еще знать, что потом делать с этой аналитикой.


В сложных продажах, где надо думать головой, такой контроль не проходит — там оценка идет по навыкам, по «наблюдаемому уровню культуры продаж», а не по сделкам. Как минимум, нужно делать экзамен по навыкам, который будет проводить сторонний незаинтересованный тренер. Здесь также нужна оценка общей культуры коммуникации.


Единственный вариант контроля в продаже сложного продукта — это совместные визиты, разбор сделок, когда тренер наблюдает, как всё проходит. Непрерывный контроль будет дорогим и сложным — нужно делать записи, чтобы анализировать каждую сделку.


Это актуально для сложных отраслей, где одна сделка кормит ближайшие 5-10 лет компании. Например, поставка оборудования для атомной электростанции. Или что-то подобное. Вот здесь нужно анализировать каждый этап сделки и планировать шаги, вырабатывать стратегию, искать больше инструментов для работы с конкретной личностью. Просто пройтись по методичке не получится.


В таких компаниях раз в квартал нужен экзамен с имитацией разговора с клиентом, отработка ситуаций по различным легендам. В процессе будет выясняться, что в системе обучения не работает на практике, в ходе экзаменов можно вносить улучшения.


Вся эта статья имела цель показать, что обучение — это куда сложнее, чем «написать методичку» или «заказать тренинг». Что лидерство на рынке, где есть зависимость от личности продавца, состоит не в поиске «звезд», а в создании эффективной системы доведения до нужного уровня обычных людей.


«Да-да, это всё понятно, но у нас нет ни денег, ни времени… И мы не хотим становиться кузницей кадров для конкурентов», — вот так обычно отвечает типовой собственник и руководитель. Пожалуй, он по-своему прав. Конечно, это сложно. Конечно, отдельные люди могут уйти и перейти на работу к конкурентам. Но в самом начале мы говорили, что ведущие компании не боятся вкладываться в такие инструменты и стараются максимально охранять от внешнего мира свои наработки.


Значит, взвесив все за и против, они все же решили, что это выгоднее, чем оставаться «невеждами» и зависеть от «звезд». Значит, реальный процент потерь сотрудников не так велик, и рассуждения о «кузнице кадров» — это эфемерная фикция. Значит, есть что-то ещё, что скрыто от глаз, а напоказ выставляется другое. И значит, кому-то выгодно, чтобы остальные думали, что обучение — это сложно, и нужно специально запугивать остальных, что быть «кузницей кадров» — это невыгодно и страшно.


Вот вопросы для тех, кто хочет «выйти из тоннеля».


Автор: Гончаров Кирилл

Материал подготовила: Алена Юрьева

следующий
этап
AKSELLER
Другие проекты

Посмотрите другие наши работы. Мы уверены, Вы оцените!

a
Bering Technologies Fund

Беринг Фонд был основан владельцами “pravo.ru” и “anywayanyday.c...

Сроки: 5 месяцев
a
OKTELL, телефонные системы

Oktell - это компания разработчик ПО для автоматизации IP телефо...

Сроки: 10 месяцев
Наши статьи
Внедрение <li>CRM или мониторинг <li>KPI, работа Вашего отдела продаж, взаимодействие и процессы, анализ крупных сделок - всё, что Вы выберете, превзойдёт Ваши ожидания.