AKSELLER
AKSELLER
Курсы продаж: где взять теорию, чтобы получалось на практике
Краткий перечень вопросов статьи:

Курсы продаж: где взять теорию, чтобы получалось на практике

Конечно, противопоставлять теорию практике — ошибочно. В продажах нужно противопоставлять практике гипотезу, некое предположение. Сама теория продаж, если ее разбирать как термин, означает наблюдаемые на практике законы и закономерности, которые сформулированы в виде решений и в достаточной степени воспроизводимы. Но для каждой компании они свои!


Хорошая теория продаж означает, что вы можете продавать всегда и везде, и можете найти выходы из разных ситуаций. Но если у вас только набор гипотез, построенных на ограниченном количестве книг и советов из чужого опыта, то на практике они могут не сработать. Они не дают полной картины вашего бизнеса и просто «вываливаются» из жизни.


Потому и сам запрос «как выбрать лучший тренинг по продажам» кажется нам странным и пугающе бесперспективным. Из нашего опыта мы точно знаем, что нельзя одним курсом закрыть длительные потребности компании, если только это не долгосрочный курс с вовлечением эксперта.

Главная ошибка руководителей в отношении курсов

Важно понять, что вне зависимости от размера компании, у нее всегда есть устоявшийся бизнес-процесс. Если это большая компания-гигант, то такие процессы стандартизированы: регламенты, скелет бизнес-процесса продажи, методы подбора персонала, корпоративная культура, способы взаимодействия с государством и обществом и много чего еще. Это сложная система, над которой менеджмент работает годами, а то и десятками лет.


И чаще всего в ней уже есть встроенная система обучения, система тестирования гипотез на активных продавцах — из всего этого формируется библиотека решений, которые делают бизнес устойчивым. Конечно в крупном бизнесе не так уж и мало держится на известности и привычке покупать, но работа и в таких условиях — это не сбор малины с закрытыми глазами.


Если мы говорим про малый и средний бизнес, то создать такую систему ему сложно, если вообще возможно. Работа методом проб и ошибок, где как-то что-то получается — это их реалии. Поэтому компаниям стоит прибегать к сторонним экспертам. И часто руководители выстраивают такую логику: «У нас в продажах все плохо. Поэтому нам надо найти такого тренера, который обеспечит нам продажи».


По факту они хотят найти человека с волшебной палочкой, который позволит сделкам закрываться без усилий, не заставляя компанию меняться. Главное говори — «Вари горшочек» или «Не вари». И такой человек обычно находится. Одна беда: с лозунгом «Мы решим все ваши проблемы, только заплатите» приходит не мама-коза, а серый волк.

Почему малый и средний бизнес сложно научить: никто не готов меняться — ни собственник, ни персонал

Откроем секрет: крупные компании часто становятся крупными, не потому что они как-то инновационно развивались, не потому, что у них был процесс перестройки. Они растут в результате активной отдачи от внешних связей: попали в нишу, подали продукт, пошли клиенты — открылся такой «нефтяной фонтан». Знай только тазики для денег подставляй. На этом бизнес вырос — своего рода схватили удачу за хвост.


И это правильно, и тоже требует труда и смышлёности.


Но нельзя закрывать глаза на проблему. Такие компании находятся в состоянии подростка, у которого резко и быстро выросло тело, но не выросла голова и мышление. Соответствовать новому статусу становится сложно, поскольку новых шаблонов поведения еще не выработано, а требования извне — растут.


Именно по этой причине во всем мире развит консалтинговый сегмент, ориентированный на средний и крупный бизнес. Создание крупного бизнеса почти всегда происходит примерно таким способом: там всегда есть ошибки и неработающие решения, не оптимальная численность и еще какие-то застарелые проблемы, с которыми и приходят к консалтинговым компаниям, чтобы они помогли их решить. Чтобы настроить систему по стандартам, которые работают во всем мире.


К сожалению, в России это не работает. Консалтинг у нас воспринимается как аутсорсинг, когда руководители рассчитывают, что консультант сделает нечто, что без изменений внутри компании приведет к изменениям в ее доходах. Никто не понимает, что нужно меняться. «Лучше нанять консультанта, который знает, как правильно жить управлять, работать с клиентами и получать прибыль. Он решит наши проблемы. А мы пока посидим на лавочке», — думают они.


Никто не задумывается, почему всесильный консультант при таких познаниях сам не создает крупную компанию. Наверное, ему лень или он уже мультимиллионер и работа с ООО «Ромашка районного масштаба» — это для него своего рода волонтерство, помощь малым народам африканского континента.


А правда в том, что консультанты знают подходы и методы, и на основе анализа они могут предложить варианты для изменений. И может, что-то получится. А может и не получиться — никто не знает, что выйдет. Почему? Просто переменных, которые влияют на решение очень много, а консультанты работают в основном по шаблонам.


В целом консалтинг можно разделить на две категории: работа с шаблонами и схемами и «живой труд», в котором эксперт за счет осознанности и опыта ищет решение. Как правило, во вторую категорию приходят после большой практики в первой: сначала ты изучаешь правила, потом играешь по правилам, потом ломаешь правила и действуешь против них и только потом устанавливаешь свои.


Но каким бы ни был тренер, консультант, новый топ-менеджер, компании придется меняться, сниматься с якоря. Потому что ни у кого нет волшебной таблетки и готового шаблона успеха.


И есть еще кое-что, о чем не ведают в малом и среднем бизнесе. Речь идет о неопределенности и вероятности в продажах. Сермяжная правда, которая мало кому по душе. И она звучит так:


Всё, что делается в продажах, направлено не на то, чтобы дать гарантии, а на то, чтобы повысить потенциальную возможность результата.


В этой фразе каждое слово — ценно. Просто прочтите ее ещё несколько раз.


Например, с обычными инструментами наша потенциальная конверсия равна 10%, а по факту чаще варьируется от 1% до 30% (вот и думай, почему…). А если мы берем инструмент, у которого потенциальный результат по конверсии 30%, то это сдвигает вверх нижнюю границу фактического результата. Но наверняка сказать, что и как это изменит — нельзя, гарантий никто не даст. Может быть рост на 0,00001%, а может быть на 50%.


Неприятная правда: по теории вероятности может быть в продажах 100 раз подряд будет 0%, а потом в течение долгого времени — высокая конверсия. Все зависит не только от эффективности инструмента, но и от самого потока жизни, обстоятельств и случая. Главное, дожить до этого счастливого момента.


Если тренер гарантирует вам рост продаж по его технологии — он берет на себя слишком много. Возможно, у него мало реального опыта.


Но и руководителю или владельцу бизнеса тоже не стоит становиться тренером для своих сотрудников. Объясним, почему.

Руководитель не должен становиться тренером

Ошибочное, но частое мнение: если у тебя своя компания, то у тебя есть опыт. Не ищи тренера, а сам становись тренером, научи своих сотрудников, сделай их своей копией.


Причина такого поведения руководства кроется во вполне обоснованном страхе отдать свою компанию на откуп тренеру и не получить отдачи. Поэтому они решают сами все контролировать. Да, им спокойнее, но они не получают результата. Это не работает и тому есть причины.


Во-первых, если бы весь опыт руководителя компании был эффективен, у компании бы не было потребности в курсах и в обучении продавцов. Значит, в существующей концепции есть проблемы.


Во-вторых, когда руководитель найдет тренера, у которого есть принципиально новые знания, то кого будут слушать сотрудники — шефа или стороннего эксперта? Если они будут следовать иерархии (слушать того, кто им платит за работу и уволит в случае проблем), то руководителя — а значит, не получат нового опыта и знаний. Ошибки пойдут по кругу. Если будут прислушиваться к тренеру, значит — им придется признать методы руководства неэффективными. Понравится ли это директору, если его изначальная позиция в том, что прав именно он?


Лучшая стратегия — открытость новым знаниям. И руководитель — это не тренер.

Как выбирать эффективный курс и тренера

Малому и среднему бизнесу мы рекомендуем выбирать тренера следующим образом.


Нужно не искать Волшебный-курс, а устраивать конкурс тренеров и курсов. В итоге в конкурсе должно быть 2-4 победителя. Огромная иллюзия в том, чтобы взять одного тренера и думать, что он все расскажет, всему научит. Нужно рассматривать несколько вариантов!


Один из столпов продаж — это вариативность. И чем больше вариантов компания сможет поглотить и пропустить через себя, чем больше протестирует гипотез, тем эффективнее и сильнее она станет. В этом случае каждый новый человек, новый тренер — это новые гипотезы к бизнесу, их надо проверять, не принимать как Святой Грааль, но и не отказываться сразу.


Изначально нужно договариваться с тренерами, чтобы они работали с компанией долгосрочно: сессиями, совместной экспертной работой. Если компания территориально разделена, то нужно работать с одним ведущим отделом, который потом «разнесет» эту информацию по филиалам и подразделениям. Или же оговаривать сразу, что компании нужны методические материалы, схемы и описания. Например, можно сократить обучение с 16 до 12 часов, но составить схемы, чтобы их обсудить потом со всеми.


Конечно, директору самому нужно ходить на тренинги. Но не с целью во все вмешиваться и контролировать, а чтобы рассказать сотрудникам, что это за обучение, зачем оно нужно компании. Объяснить, что это не «обязаловка», а вложение усилий в бизнес, но при этом сотрудники получат профит и дополнительный опыт, который поможет им в развитии навыков.


Важно: директору нужно учиться приглашать в качестве тренеров людей, которые ему не нравятся, которые не похожи на него! Ровно потому, что «непохожие» как раз и могут рассказать то, что будет полезно компании. Похожие будут говорить то, что вы и сами знаете — зачем оно вам за ваши деньги?


Вредно действовать по принципу: «Найму 15 человек, похожих на меня и мне будет комфортно. Лучше своя банда, чем эффективная компания». Да, организационные структуры кланового типа имеют место быть, но лучшие результаты показывают фирмы с гибкой структурой.

Признак хорошего тренинга – не эмоции, а инструменты

Смотреть нужно не на впечатление сотрудников от тренинга, а на применимость методик, на схемы и инструменты, которые были получены на обучении.


Бывает ведь так, что тренер ужасно неинтересно и нудно рассказал какую-то толковую вещь. Сотрудники говорят: «нам так не понравилось». Не получили «заряда позитивных эмоций», мотивации и секретного ингредиента.


Но когда в отделе начинают делать по рассказанной технологии, то у них прекрасно получается, и появляются результаты.


Не спешите обесценивать что-то. Подача — ничто, действующая гипотеза — всё. Важно отделять личность от информации. После тренинга должна сформироваться библиотека решений, должны быть работающие гипотезы. Если это есть — тренер эффективен для вашего бизнеса и компании.


Был у нас как-то опыт — после тренинга продавцы жаловались, что тренер «плохо всё объяснял, в процессе жевал булочку и у него крошки падали на пол». Но руководитель верил в инструменты и заставлял использовать их сотрудников. С большим скрипом, в течение трех недель «закручивания гаек» продавцы стали работать по методике. И буквально сразу у них открылись глаза на то, как просто стало работать, как легко клиенты соглашаются на встречи.


Потому что тренер был не «тренером с корочкой», а практиком со смежного рынка, и у него просто был стресс от публичного выступления. Но он знал, как надо продавать! Про «крошки от булочки» все сразу забыли.

Чтобы обучение было эффективным, руководителю нужно выходить в поля

Всю работу, все освоенные инструменты надо закреплять. Руководитель должен управлять работой сотрудников, отстройкой их работ, слушать звонки, разбирать письма и сделки, отказы, форс-мажоры — это и есть его задачи. А не сидеть рядом с продавцами, вести своих клиентов и писать отчеты.


Поэтому важно не замыкаться в своем кабинете, а быть в полях с разными подразделениями: заниматься продажами, ездить на сделки и участвовать в переговорах, чтобы увидеть работу глазами продавца или оператора, изнутри. Надо самому опробовать те инструменты и методы, которые предлагаются на тренингах.


И вот тогда, когда сотрудники говорят «у нас это не работает», руководитель на практике сможет понять — это действительно сложно, неэффективно или коллектив не понял механизм и нужно вообще как-то по-другому объяснить.


Руководитель на месте продавца — это хороший личный пример, у сотрудников уже не получится «отвертеться». Директор делает — значит, и мы сможем. Это снимает страхи и часто дает хороший результат.

Как правильно покупать сфокусированные тренинги

Сфокусированные тренинги — это тренинги на какой-то инструмент. Есть мнение, что можно купить курсы по разным темам: например, преодоление возражений, методы торга по цене. И это вполне эффективно.


Одно но. Перед тем, как покупать сфокусированные тренинги, нужно понять, на чем держать фокус. Нужно настроить аналитическую систему, которая покажет, на каких этапах у компании падают продажи. То есть, чтобы увидеть просадки, нужно видеть всю систему продаж, а это серьезная работа и аналитика.


Пример из практики: компания загрузила себя неквалифицированными клиентами, которые не дают продаж, и это сбило всю статистику. Руководство думает: «Клиенты не закрываются. У нас менеджеры стали плохо закрывать сделки, надо-ка им провести тренинг». А истина где-то рядом: надо было пересмотреть систему маркетинга, чтобы привлекать именно целевых покупателей. Но чтобы увидеть настоящую проблему, нужно анализировать всю систему продаж.


И только когда проблемы найдены, тогда можно действительно покупать узкоспециализированные тренинги и планировать их прохождение в долгосрочном темпе.

Не ставьте тренерами своих лучших продавцов

Расскажем об этой проблеме издалека.


В неэффективных компаниях часто нанимают людей на мотивации с целью закрыть сделки на их энтузиазме. В таких структурах нет системы обучения, нет библиотеки решений. Но продажи кое-как идут — просто по теории вероятности не может быть сплошного невезения, что-то да получается.


Но что в это время происходит в коллективе?


Чаще всего в такой системе все продажи «держатся» за счет 2-3 человек, у которых основная масса вкусных клиентов. Это так называемые «жирные коты».


Сотрудники становятся такими «котами», как правило, случайно: у них нет особых знаний, но они держатся в компании более 6 месяцев и за счет хватки сумели собрать самых выгодных, лучших клиентов. Все остальные …дцать продавцов — «голодные псы», которые пытаются что-то сделать, не имея ни поддержки, ни механизмов работы, ни инструментов. У них ничего не получается. Через какое-то время они перегорают, компания набирает новичков. И так по кругу….


Повторимся: такая ситуация — не признак особого таланта «жирных котов» и бездарности «голодных псов», это признак плохо организованной системы.


И вот в этой ситуации руководителю чаще всего приказывают что-то сделать с отделом. Например, взять этих 2-3 «звезд»-«котов» и назначить их тренерами — пусть, дескать, они всех научат, как добиваться продаж.


Этого делать не нужно!


«Жирные коты» почти никогда не хотят учиться и встают в позу, если идет хоть малейший намек на потерю насиженного места. «Всё держится на мне!» Если дать им власть, они начнут качать права.


Не нужно пытаться вытянуть из них информацию по продажам, потому что вероятность 99 из 100, что никакого секрета они не знают. Их успех — это сборная солянка из везения, удобных клиентов и способности пересидеть на рабочем месте других сотрудников. Поэтому не стоит ставить их на место тренеров, да еще и платить им за это деньги.


Лучшее решение — найти и заплатить стороннему эксперту, у которого не будет личных привязанностей и выгод, он будет смотреть на ваш бизнес непредвзято.


И еще правда в том, что «жирные коты» сами не знают, как объяснить свои успехи. Если хочется понять причину эффективности такого сотрудника, то лучше пригласить его на встречу с внешним экспертом. Он проведет интервью и сопоставит опыт сотрудника со своей библиотекой решений. А потом объяснит руководителю, что «жирные коты» используют вот такие методики (но половину из них сами не осознают).


На этой основе можно будет выдвинуть гипотезы, что стоит за их победами: может, клиент привык покупать, может это личное отношение, может откаты, может еще что-то. Работа с внешним экспертом лучше, чем бездумное копирование, пусть и с самого успешного сотрудника.


В реальности нужно понять простую вещь: чтобы все в отделе работали нормально, без таких перекосов, надо делать книгу продаж, библиотеку решений, выписывать удачные вариации и шлифовать ее. Чтобы все новые сотрудники быстро выходили на уровень нормы! Превентивно можно даже менять систему распределения клиентов, а то и увольнять жирных котов.


Важно думать не о лучших результатах у кого-то одного, а об установлении нормы для всех. Лучший отдел продаж — это заурядные люди, которые показывают в сумме незаурядные результаты. А не отдел, где десятка постоянных клиентов сконцентрирована вокруг двух-трех продавцов.


Конечно, у нас были два случая, когда в отделе продаж был сотрудник, который мог все объяснить. Но это настолько исключение из реальной практики, которое скорее эту практику подтверждает.


Конечно кто-то с нами сейчас будет не согласен: со страниц бизнес-литературы авторитетные люди говорят — команда, управление знаниями, развитие квалификации, наставничество. Это всё правильно. Этим тоже нужно заниматься. Но только с экспертами по этому вопросу. И не подменяя смысл этих инструментов.


Нельзя рассчитывать, что руководитель отдела продаж сам построит систему обучения

Руководителю разрабатывать систему обучения самому – нереалистично, потому что, как правило, у него нет такого опыта. У него есть опыт в управлении, в сфере продукта. Но чтобы строить систему и аналитику с нуля, находясь внутри компании, нужен серьезный опыт консалтинга, понимания бизнес-процессов — от маркетинга до логистики, и это займет немало времени — минимум 3-5 лет.


Этого навыка у руководителя отдела продаж нет и быть не должно. У него другие задачи.


Если у руководителя требуют, чтобы он не только управлял, но еще и выступил тренером, научил продавцов продажам, то по-хорошему он должен сказать: «Я не буду с вами работать, я пошел». Но в реальной жизни у человека свои обстоятельства, у него часто семья-дети-ипотека и он вынужден как-то адаптироваться.


Возможно, что он возьмется за это от безысходности. Но владельцу бизнеса полезно знать, что, скорее всего, все искренние старания такого сотрудника не увенчаются успехом. Это неподъемное мероприятие для одного человека без специфических навыков.


Тут нужно подключать сторонних экспертов и быть готовым самому менять всё в компании, выделять бюджет и не сопротивляться изменениям.


Лучше купить этот опыт на стороне, у разных экспертов.


И из этого вытекает следующий совет.

Не стоит соглашаться на краткосрочные комплексные проекты

Комплексные проекты – это варианты «купите у нас за $15000 в месяц команду консультантов и мы за три месяца изменим ваш бизнес». За эти деньги лучше нанять 3 разных экспертов. И вот почему.


В комплексных проектах на компанию «сваливается» слишком большой объем информации. В течение обещанных трех месяцев офис атакует много тренеров: с семинарами, с датчиками и записями видео, с аналитикой и кучей данных. Предложений много, внедрять их сложно, компания не успевает перестроиться, а сотрудники — ничего не запоминают. Поэтому по готовой системе и решениям лучше не работать. Это стресс.


Такой объем изменений попросту трудно выдержать и усвоить. Важно внедрять изменения постепенно и размеренно: сначала с одним экспертом, потом со вторым, но долгосрочно.


Соглашайтесь сотрудничать с теми экспертами, кто будет вовлеченно работать со спецификой и поддержкой бизнеса. Лучше настойчиво и планомерно внедрить 15-20% всех рекомендаций — уже этого достаточно, чтобы сильно изменить систему. Элементарное создание ключевых основ, наведение порядка и выполнение простых рекомендаций дает ощутимую пользу и на них уже можно работать. А для сложных ситуаций можно дополнительно выработать инструменты — пусть будут.


Чем долгосрочнее применение и вовлеченность, тем эффективнее обучение и перестройка системы.


Вывод: изменения должны быть плавными. Поэтому быстрые комплексные проекты невыгодны и психологически «раздавят» отдел продаж.

У бизнеса нет шансов найти уже обученного продавца

Менеджеры обычно сами ничему не учатся. Они могут относиться к одной из трех категорий:

  • новички — это начало карьеры, когда продажи им не особенно интересны. Есть интерес продержаться, авось получится. Они работают по принципу «больше бегай, меньше задавай вопросы». Учиться где-то специально они не хотят, да и оценить правильность стратегии они не в состоянии;

  • «звезды», которые уже в какой-то компании показали результат. Это «подростки» (как из той истории, когда маленький бизнес превратился в большой). Однажды они стали «жирными котами», и теперь не задаются вопросом зачем учиться — главное деньги;

  • неплохие сотрудники-середнячки. Это те, кто ищут компанию с привычным им стереотипом продаж. Они неплохо работают, и именно они иногда чему-то учатся по своей инициативе. Но не стоит рассчитывать, что они владеют Святым Граалем. Образование им нужно для построения карьеры: чтобы пройти следующее собеседование, поднять свою квалификацию на рынке труда. Как правило, они ограничиваются 1-2 курсами с дипломами.


Это реальный расклад, и его нужно понимать. Для того, чтобы учиться, менеджеру надо вкладывать деньги из зарплаты в свое обучение. Кроме того, даже если он согласен на это из любви к делу или в целях повышения квалификации, то качественное, эффективное обучение ему найти сложно. Это сложно даже владельцу бизнеса, а рядовому продавцу — тем более.


Поэтому ждать менеджера, который обучен — это нонсенс. Если он много знает, скорее всего, его обучили в рамках корпоративного образования. И если в компании такая правильная система, то сотрудник останется в ней работать, а не придет к вам.


Вывод: тех, кто научился самостоятельно, нашел прекрасных тренеров — их всего 1 из 1000 человек. Их найти очень сложно. Выход только один — организовывать систему обучения в компании и учить сотрудников. Менеджерам нужен сподвижник, который покажет, у кого научиться серьезным основам.


Но есть утешительная вещь: учить студента дешевле, чем учить уже опытного. Поэтому новички вполне могут стать отличными продавцами в вашей компании.


Возможно не всё, но многое. Главное — взяться.



Автор: Гончаров Кирилл
Материал подготовила: Алена Юрьева
следующий
этап
AKSELLER
Другие проекты

Посмотрите другие наши работы. Мы уверены, Вы оцените!

a
Bering Technologies Fund

Беринг Фонд был основан владельцами “pravo.ru” и “anywayanyday.c...

Сроки: 5 месяцев
a
OKTELL, телефонные системы

Oktell - это компания разработчик ПО для автоматизации IP телефо...

Сроки: 10 месяцев
Наши статьи
Внедрение <li>CRM или мониторинг <li>KPI, работа Вашего отдела продаж, взаимодействие и процессы, анализ крупных сделок - всё, что Вы выберете, превзойдёт Ваши ожидания.