AKSELLER
AKSELLER
HR -стратегия своими силами: миф или реальность
Краткий перечень вопросов статьи:

HR-стратегия своими силами или «Сначала покажите мне деньги»

 

«HR-стратегия своими силами» - такая постановка вопроса уже сама по себе является провокационной потому, что по нашей практике (более 15 лет опыта) не было никаких (от слова «совсем») примеров, когда какую-либо HR стратегию кто-либо разрабатывал не «своими» силами и в отрыве от стратегического управления в целом.

Чаще всего «HR-варяги» решают вопросы стратегического развития целиком, и HR — это только составная часть их работы. Обычно, у внешних HR-консультантов, заказывают или обзор данных для принятия каких-то решений (в основном обзоры заработных плат, обзоры доступности персонала в тех или иных регионах), или спрашивают о имеющихся трендах в построении организационной культуры. Конечно, можно предположить, что, наверное, существует отдельные «внешние консультанты по HR-стратегиям», но если люди с подобной записью на визитках кому-то и встречались, то на поверку они, чаще всего, оказывались «всего лишь» карьерными консультантами.

Главный вопрос – что же такое HR стратегия?

Если отбросить «HR», и оставить только «Стратегию», то мы получим определение некоторого пути из «Состояния А» в «Состояние В». То есть стратегия отвечает на вопрос, как от персонала «А» перейти к персоналу «Б» - вот только что скрывается за этими А и Б?

Оказывается, что HR стратегия – не самостоятельная, и нельзя просто так взять, и построить HR стратегию в отрыве от маркетинга, производства, финансов и общей стратегии бизнеса.

В маркетинге все понятно – надо увеличить долю рынка с Х% до Y%, а в финансах – обеспечить прибыль Z денег, привлекая деньги не дороже, чем по ставке А% годовых.

Хорошо, и как это связано с HR? Можно ли напрямую построить ответ из этих данных? Да и как должен звучать такой ответ, в каких показателях? Получается, что по-прежнему, большой вопрос – в каких метриках описывать HR стратегию? Все эти вопросы – не «нагнетание атмосферы», а фиксация реальных пробелов в методологическом аппарате для HR менеджмента.

Допустим, что точных определений из «А» в «В» нет, что остается делать? И вот тут начинается «магия»: обычно, HRD (Директора по персоналу и причисленные к ним) пытаются оперировать ворохом «показателей», или даже использует словесные описания, которые хоть как-то оценивают HR-среду компании будущего (стратегическое «To be» - «Как будет в будущем»).

Для примера «разности положений» сравните «GPS-координаты» в маркетинге (доля рынка, посетители на сайте, количество упоминаний, конверсия по каналам и т.п.), и, «Пойди вдоль реки, у дуба привяжи войлоком морковки, дойди до сказочной поляны с ягодами, а в дорогу возьми котелок». Так-с, секундочку, переводим с магического на «HR-стратегический»: «Будем как-то искать персонал, мотивировать вот такими бонусами, и, если повезёт, нас похвалят за то, что не мешали получить ягоды-прибыль, а на всё про всё нам нужен вот такой бюджет».

Ну ладно, это был неприкрытый и едкий сарказм, мы ни в коем случае не хотели обидеть HR-люд, да мы и сами к нему часто относимся, так что смеемся, как говорил классик, и над собой… но факт остается в том, что HR-стратегию сегодня так же сложно понять собственнику (или не HRD из команды ТОП-менеджеров) как и 10 и 15 лет назад. В отличие от продаж, маркетинга и финансов с их тесно интегрированными подходами «целевых воронок», «результат-ориентированных бюджетов» и других подобных методов.

Воронки в HR менеджменте тоже появились, в частности «воронки кандидатов», но это всё равно не даёт полной картины и легкой интеграции со стратегическими решениями в других функциях управления предприятием.

Нужна ли HR-стратегия вообще? В малом и среднем бизнесе, если кратко, то HR стратегией обычно никто не заморачивается, максимум просят: «Чтобы персонал был, и работал нормально».

В крупном бизнесе чаще всего слышно о «привлечении и развитии талантов», или о модных веяниях в стиле «Agile», «SCRUM», «Канбан» или «Бирюзовых организаций». Но на поверку, на первом месте для большинства – предсказуемость работы, прирост прибыли и сокращение издержек.

Принцип американских миллионеров «Show me the money!» («Покажи сначала деньги, чтобы я тебе поверил!») оказывается куда сильнее новых и модных слов, особенно в текущий период экономической нестабильности, когда все ищут способы роста доходов компаний. То есть требования к HR стратегии, вне зависимости от масштаба бизнеса, в целом остаются похожи.

Не потому ли, что HR – это всё таки отдельный мир со своими рыночными законами, и его нельзя подогнать под обший «аршин»?

Ок, пусть мы всё же решили делать HR стратегию, и предполагаем, что где-то всё-таки существует «волшебный инструмент» для её создания. Что это за «волшебная палочка», хотя бы гипотетически?

Пожалуй, наиболее правильный теоретический путь разработки HR стратегии, и, в нашей практике, наиболее близкий к такому «волшебству», – это смешивание базисных аналитических инструментов, например, перекрестный анализ и синтез матриц BSC и SхOCAI, где

  • BSC - Balanced ScoreCard, известный подход к системному управлению;

  • OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument, известный подход к оценке и управлению внутренней средой;

  • SxOCAI – некоторое наше ноу-хау для кросс-стратегического анализа поверх обычного OCAI.

Но это сложно для понимания, хотя и дает высокие (более 80% долгосрочной вероятности) синтетического построения HR-стратегии, при наличии хотя бы проработанного Видения (Vision в терминах BSC). Эти инструменты были проверены на 4 проектах, и именно по ним, построены эти данные. Но это – методологический аппарат не всегда доступный даже для Директоров по стратегическому развитию и на его расшифровку потребуется написать серию статей. Да и мы не беремся утверждать, что наша выборка из 4-х компаний претендует на достаточную достоверность.

Поэтому давайте вернемся с небес на грешную HRD-землю, и станет понятно, что хорошая HR стратегия предполагает цель:

«Лучший персонал, точно-вовремя по запросу бизнеса, по наименьшей цене, с наименьшей стоимостью управления и минимальными рисками, механизмы работы которого и управления которым понятны руководителям компании».

Но это – идеальная ситуация, а в жизни приходится идти на уступки и то самое правило «Дёшево, Качественно, Быстро – выберите любые два» работает и здесь, поэтому стратегия предполагает какой-то компромисс среди альтернатив в надежде найти решение в предполагаемых рамках HRD/HRM полномочий, сроков и бюджета.

И полномочия здесь играют, пожалуй, ведущую роль, определяя до 90% успеха.

Например, решать, что стратегически важнее – автоматизация рутинных операций и рост квалификации оставшегося персонала при снижении гибкости производственной программы или затыкание дыр персоналом низкой квалификации, но зато иметь возможность быстро перебросить их с участка на участок работы? Будет ли генеральный в этом вопросе советоваться с HR, который скажет, что персонала на рынке нет, давайте снижать «человеко-емкость»; или же встанет на позицию директора по производству, который поклянется, что «обучит любого студента с руками»?

Что даст большую EVA (Economic Value Added) – покупка нового станка, внедрение CRM или найм ещё X новых сотрудников? Рассуждают ли в таких категориях топ-менеджеры?

Обычно, чем сложнее и специфичнее труд, чем он больше носит проектный характер, чем быстрее изменяются внешние условия – тем выгоднее найм сотрудников, а вот там, где рутина – выгодна автоматизация.

Например, для компании занимающейся сертификацией по ТР ТС выгоднее нанять 2-х экспертов по сертификации и 1 продавца, чем купить IT-решение по автоматической печати комплекта документации по сертификации, потому что неизвестно, останутся ли у Росакредитации те же требования к документам в следующем году.

Но, если надо печатать больше, чем, 5 комплектов документации в рабочий день, такая программа приоритетна. Это данные реального расчёта. И в итоге, компания покупает программу, хотя по теории должна была искать людей на «3 дырки в штатном расписании».

Другой пример: выгодны рабочие руки и для такого «сезонного бизнеса» как кондитерские изделия в виде подарочных наборов к новогодним праздникам. Каждый раз набирать 200-300 человек на 2-3 месяца на фасовку подарков легче, чем ставить фасовочную робототехнику, ведь каждый год упаковка и состав подарка разные, и робота на все случаи жизни пока нет, тем более что 80% времени в году он будет простаивать.

И какое же решение принимает бизнес? Да-да, они снова покупают фасовочного робота. Почему? А потому, что сразу найти 200 человек, которые выйдут в короткий период времени (около 10 дней!) чтобы фасовать всё как надо – каждый год сложнее. Робот будет простаивать? На нем будут фасоваться орехи, они всё равно закупаются оптом, пусть продаются как дополнительный продукт. Кто инициатор покупки робота? Нет, не HR-менеджер. А представьте такую ситуацию, приходит HR на совещание и начинает рассказывать про отличительные особенности упаковочных роботов и линий и показывает сроки окупаемости. Сюрреализм же, по мнению большинства топ-менеджеров, да и HRD тоже.

Для торговых компаний (и для торгового персонала), этот вопрос также актуален, и опыт показывает, что для Интернет-магазина, например, автоматизация продавцов – выгодна (а для классического ритейла кассиры – вообще умирающая в ближайшем будущем профессия), а для сложных единичных продаж стальных зданий из металлоконструкций – это не так, и нужно вкладываться в полноценный, человеческий отдел продаж, развивать и держаться за каждого менеджера по продажам.

И снова надо покупать роботов и автоматизацию? Да. Просто автоматизация там куда изящнее и сложнее, и трудно с ходу предложить решение.

А тем более «Показать деньги». Сложно, но можно.

Посмотрите также и на фаст фуд – огромные сети обслуживаются людьми без определенной квалификации, которые «не всегда хорошо говорят на русском». Так было всегда, пока 75% касс не заменили терминалы самообслуживания. Примеры таких компаний, как «DoDo Pizza» тоже показывают, что глубокая автоматизация становится конкурентным преимущетсвом.

Да чего уже там, если речь идет про пиццу: как грибы растут старт-апы, которые предлагают выпускать роботов для полного цикла производства пиццы. А доставку поручить беспилотным дронам.

Считается, что если вы - IT компания, производящая SaaS продукт (например, CRM систему), то надо постоянно следить за развитием квалификации своего персонала, и стараться нанимать людей с лучшей квалификацией на рынке, чтобы они не попали к вашим конкурентам. И вот такому подходу наступают на пятки компании, которые используют AI для производства кода…

Конечно, в каждом случае можно подвести экономическую базу для расчёта, чтобы облегчить принятие решения, но все эти примеры показывают, что люди, в целом, не выгодны для бизнеса: они дорогие, их надо постоянно обучать, их надо мотивировать, им надо давать отдыхать, у них есть социальные гарантии. И опыт же, про налоги… сколько сэкономит компания на налогах при найме одного робота? Недаром, некоторые политики уже предлагают вводить «налоги на роботов», ведь бюджеты государств основаны на социальных налогах.

Но мы снова ушли в высокие материи: роботы, искусственный интеллект… всё это еще будет доходить до среднестатистического бизнеса 5-10 лет.

Поэтому можно рассмотреть и другие вопросы. Например, что выгоднее: принимать решение о позитивном HR бренде в надежде на возможность платить заработные платы «ниже рынка», или предлагать оплату «выше рынка», но не особенно вкладываясь в социальные пакеты и среду для сотрудников, и чем чёрт не шутит – требовать больше от работников?

Здесь тоже можно просчитать стоимость программ и стоимость труда и сравнить потенциальную отдачу. Но нам бы хотелось показать этот вопрос ещё и с немного неожиданного ракурса: «Платить акционерам или сотрудникам?»

То есть можем ли мы позволить себе платить «выше рынка», или лучше показывать прибыль для акционеров и привлечь больший заёмный капитал под лучшие «чистые» финансовые показатели?

Рассуждает ли в таких категориях обычный HRD?

В нашей практике был пример, когда Машиностроительный холдинг «заморозил» заработную плату персоналу (по принципу «критичный – не критичный для потери сотрудник»), потерял применю 6% персонала за 8 месяцев, но смог получить жизненно важный для бизнеса кредит, благодаря которому смог нарастить долю на рынке (потому что иные источники финансирования, залоги земли и оборудования, были уже исчерпаны). А персонал - набрали заново, на туже зарплату. Это конечно антикризисный пример, но сам вопрос может на многое открыть глаза, особенно при общении с собственниками и акционерами.

Концентрация или аутсорсинг? Что выгоднее – держать под контролем всю цепочку производства, или положиться на аутсорс, и тем самым вывести из состава компании часть персонала. Например, для продавца ГСМ бухгалтерия, финансисты и экономисты – важный участник процесса, и только отдел работы с первичными документами может занимать «половину этажа», а для небольшого машиностроительного предприятия, производящего датчики для приборов газового учёта почти все «не производственные» функции выгодно поручить сторонним подрядчикам, оставив у себя только производство, снабжение и продажи.

Станет ли HR предлагать увольнять персонал или испугается, что через какое-то время «попросят» и его, ведь людей-то мало, а значит и сотрудник HR-фронта будет простаивать?

Закреплять ли персонал, или выгоднее поддерживать определенный уровень текучести? Обычно все твердят о том, что надо удерживать персонал, сокращать текучесть до отраслевых нормативов или еще меньше. Этому учат на кафедрах по управлению персоналом, потому что это свойственно концепциям НОТ (Научной организации труда) и её зарубежным аналогам. И суть этих концепций: максимальная занятость и человеко-сбережение. Вспомните, что в СССР нельзя было не работать, было даже наказание за «тунеядство».

Но там, где бизнес-процесс этого не требует, вполне может сработать «хаос текучки». Пример? Есть компания, проводящая бизнес-тренинги (ТОП-3 в своем сегменте, более 3000 слушателей за год), постоянно нанимает персонал в отдел продаж и самих тренеров по «дарвинистической модели» оплаты труда, когда за высокие результаты – высокий бонус, а за среднерыночные и низкие результаты – оплата значительно ниже рынка (эту же модель они рекомендуют и своим слушателям), в результате текучесть персонала около 200%-500% в год (мало кто может постоянно показывать сверх-результаты постоянно), но затраты на всю систему на 15%, а то и на 30% ниже рынка, а тренинги стандартные, поэтому формирование особенной экспертизы у персонала не требуется. Руководитель этой компании четко понимает, что закрепленный персонал, с опытом более 6 месяцев, со временем приходит к обычным результатам, его энтузиазм проходит, а его стоимость - растёт. Кто-то скажет, что это «нечестно» по отношению к сотрудникам, что «эксплуатация энтузиазма» вредит HR бренду бизнеса, но именно за счёт этого у компании и формируются экономические резервы «переменных издержек» для ценовых манёвров и прибыль для владельца. А разве HDR не просили «показать деньги?» - вот и способ получения прибыли там, где нельзя продавать дороже, можно экономить, на людях.

Высокая или низкая квалификация – обучать ли не обучать – тоже «гамлетовский вопрос» и головная боль HRD. Обычные решения говорят о том, что надо повышать квалификацию персонала, чтобы «успевать за рынком», но так ли это оправданно на самом деле? Если конкуренты имеют свои «кузницы кадров», не проще ли искать уже обученный персонал там?

Региональный банк, испытывавший проблемы с персоналом (потому что руководители банка хотели сделать ставку на технологии и качество обслуживания, но люди в банке были к этому не готовы и работали по старинке), после нашей консультации стал целенаправленно искать людей из других банков после обучения, фактически предлагая работу у себя на сторонних курсах повышения квалификации (куда, как «донесла разведка» отправляли учиться сотрудников конкуренты), а «на входе» для кандидатов просто установили более сложные отборочные тесты – и это дало ощутимый результат в приросте квалификации и качества персонала, и, почти без затрат. Почему это работало?

Этот список можно продолжать, и постоянно сравнивать различные решения по критериям эффективной сложности, сроков, бюджетов, рисков и экономического эффекта.

Но кое-что будет неизменно для любого бизнеса, а именно: необходимость развития soft-skills руководителей. Да-да, без этого вообще никуда, причем, если собственники не отделены от управления – то развивать и обучать нужно и их. Иначе можно получить ситуацию, с которой мы столкнулись в Девелоперской компании (строительство жилья, многоквартирные дома), когда руководители и сотрудники после длительного обучения оказались в конфликте с собственником (он же Генеральный директор), который перестал понимать своих сотрудников и блокировал почти все их инициативы, хотя обучение он одобрил, но он полагал, что сотрудники станут каким-то чудесным образом выполнять именно его указания. И то, что они противоречили интересам его же бизнеса, было ему не интересно. Как итог – потеря некоторых топ-менеджеров, сокращение бизнеса в 2 раза, и ребрендинг.

К must have так же относится работа с командами и коллективами, а в перспективе – и с виртуальными командами (хотя и тут всё еще не так гладко). Ну и конечно, «сервис для персонала» должен поддерживаться на высоком уровне, ничто так не подрывает доверие и производительность сотрудников, как задержки заработной платы и ожидание справок.

Да и сама HR служба – предмет HR стратегии. Вот, например, что лучше, делать из неё Центр доходов или даже Центр прибыли или оставить как Центр затрат? И если раньше «продажа» HR услуг была связана в основном с созданием «Кадрового агентства» из рекрутеров на базе предприятия, то теперь им на смену будут приходить вопросы «автоматизации HR», обеспечивающие большую EVA. Хотя многие еще по старинке пытаются «отбить подписку на hh» за счёт работы с внешними клиентами. Но с ростом сотрудников, которые являются по сути, DigitalHR, автоматизация станет приоритетным направлением «дополнительных доходов» для HR служб.

Возможно, в будущем, нам вообще не придется разрабатывать HR-стратегии – за нас это будут делать компьютеры на базе машинного обучения. Совсем недавно, компания Yandex, например, анонсировала доступ к своей платформе CatBoost, которая, используя метод усовершенствованный метод машинного обучения Матрикснет (разработанный тем же Яндексом), позволяет строить обучающиеся прогностические модели на основе разнородных данных. Возможности платформы настолько широки, что при загрузке в неё информации можно вполне получать предсказательные решения касательно HR-стратегии. Если вы думаете, что это отдаленное будущее, то что бы вы сказали лет 5 назад, если бы вам презентовали такой продукт, как «Робот Вера» или чат-бот от SuperJob?

Всё это только первые ласточки «Эры роботов». Насколько бизнес готов к ним? Или все по-прежнему думают, что бизнес России нестабилен, и думать «дольше чем на год – вредно для здоровья»? А между тем, AI ассистенты уже научились звонить и заказывать пиццу и бронировать отели…



Автор: Гончаров Кирилл

Материал подготовила: Елена Назарова

следующий
этап
AKSELLER
Другие проекты

Посмотрите другие наши работы. Мы уверены, Вы оцените!

a
Bering Technologies Fund

Беринг Фонд был основан владельцами “pravo.ru” и “anywayanyday.c...

Сроки: 5 месяцев
a
OKTELL, телефонные системы

Oktell - это компания разработчик ПО для автоматизации IP телефо...

Сроки: 10 месяцев
Наши статьи
Внедрение <li>CRM или мониторинг <li>KPI, работа Вашего отдела продаж, взаимодействие и процессы, анализ крупных сделок - всё, что Вы выберете, превзойдёт Ваши ожидания.